评论员文章
以下为胡翔的分享内容摘录：
最近这段时间包括出行、外卖这些领域都很热闹，饿了么90多亿美金卖给了阿里；做外卖的美团开始干出行，又买了摩拜；做出行的滴滴也开始做外卖。这些公司都是面向个人消费者（2C）的商业模式，但是消费互联网走到今天你会看到基本上都是巨头们在玩，早期公司不是说没有机会，但机会越来越少。
消费互联网的模式很大程度上跟流量有关，而互联网下半场最大的投资机会我认为是产业互联网。当巨头们在C端浴血厮杀时，我们的投资更多布局在产业互联网领域的供应链升级，以“吃”为例，我们没有投饿了么、美团等消费互联网公司，而是在供应链端投资了信良记、小咖、食务链、华采找鱼、调果师以及易代储、仓小微、餐北斗等配套服务商。
供应链的升级在哪些方面？
供应链升级是产业互联网的核心，一方面，它是跟重的传统行业结合，另一方面是跟供给侧结合。供应链服务公司的模型与传统模式相比，核心是用互联网化的工具和平台，能够打通数据，从信息流、物流、资金流到客户流，把产地端到消费者端完全串起来。
比如“新零售”，没有供应链升级支撑，就不存在所谓的“新零售”。像ZARA这种公司虽然是2C品牌，但它的供应链反应非常迅速，就在于其供应链是打通的，所以供应链的升级支撑了“新零售”的发展。
相比传统模式，供应链有机会在以下方面实现升级：
1、效率升级
对传统模式来讲，因为信息传播方式和供应链的方式不同，效率会比较低，现在供应链平台的效率比较高，依托于物流效率的提升，从原来一周的变成三天，变成两天、一天，从低效到高效。
2、成本降低
京东原本是2C卖货的，现在刘强东说它是依靠供应链支撑的公司，他给便利店，给小B的服务的供应链成本只占了10%左右，这就是供应链升级带来的成本降低。
3、连通
将原来断裂的一个个孤岛打造成一条信息的高速公路。比如，过去你是做服装的，只做批发一小个环节，现在把中间环节去掉或者打通，包括资金流、信息流、物流、用户流等全链条打通，这样才能快速反应。
4、线上线下体系
以前我们在线下卖货，后来电商实现了线上订货，而现在我们会构建起线上线下融合的体系。
5、长尾能力
传统贸易的特点是服务大客户。一单最好很大，交易金额是千万级，服务十家或几十家就差不多了，流水很大，但是风险也很大。一个客户流失会有很大问题。这是我们原有的管理方式没法去支撑服务百万个客户。要服务小b就要靠互联网化的工具和创新的方式，通过平台和IT系统的方式去服务成千上万的客户。
供应链升级的“横纵”机会
供应链升级，我自己总结有“一横一纵”的机会。
“横”是面向多行业的服务型的供应链，比如提供物流、仓储、信息化、金融服务的公司；“纵”是垂直产业供应链，每个垂直产业都有自己的供应链，有产品在其中流通。比如说医药、化工、农业、餐饮行业会有自己的供应链体系。同时，横纵交叉点也会产生很多的创业机会和投资机会。比如我们投资的餐北斗就是在仓储物流与餐饮产业交叉点的创业项目。
供应链升级项目特点
我们过去投资了很多供应链升级的企业，他们往往都是用两三年的时间就跑了出来，在规模上赶超过去可能十年时间还没到的规模。为什么它们会比传统方式跑得快呢？就在于创新的方式和互联网化的工具，一旦验证了模式，有了资本的加持，就能让你用资金换时间，迅速的建立自己的领头羊地位。我总结供应链升级的企业一般有三个特点：
第一，不换产业换场景。所谓不换产业是说你原来在什么行业，你还在这个产业，但是换了场景，借助互联网化的工具重塑商业模式，构建一套线上线下体系，改变或升级这个行业。
第二，成熟创业者再创业。没有行业的经验和过去的积累是做不到的，过去他可能用十多年的时间做到几个亿的规模，现在可能用两三年的时间把这个过程就实现了。
第三，有明确的盈利模式。以前纯线上的互联网的平台说到盈利模式的问题，就会说我是干互联网的就行了。那到底怎么赚钱呢？“兄弟，你懂不懂我是干互联网的”，他的盈利模式叫做羊毛出在猪身上，我先不管怎么赚钱我先把流量做了。现在流量已经变成巨头的世界，共享单车可以不赚钱，它是一个线下流量生意，所以巨头们还会去支持。但是在产业里面干羊毛还得在羊身上薅，你可以阶段性亏损，但是在财务模型里要有一定的毛利空间，能很好的实现盈利。
我们的投资实践
接下来，我具体讲一下我们投资的企业。
“吃”这条赛道的互联网化是从C端开始启动，然后倒逼上游，第一个是餐厅，上游是食材，再上游就到了生鲜、渔业、农业端，我们这样一路投下来。
信良记，面向餐厅端的准成品餐饮供应链。在2016年成立，去年3月份我们投了A轮，现在马上结束的是C轮，规模可能会达到20亿。
这个创始人原来也是干2C的，是新辣道鱼火锅创始人，一个很成熟的创业者。如今，餐厅已经无法适应前店后厨的模式，信良记做的是供应链体系，给各种餐饮店供应准成品，从小龙虾开始做起再到酸菜鱼再到蟹虾鱼贝，从一个个爆品开始做，前店只要简单复热就可以完成菜品制作。
再往上游是食材端，我们投的食务链，它不是做全品类的，只做跨境食材。我们是2015年底天使轮投的，到目前每个月的收入大概在五亿左右。食材领域也有像美菜、链农这样做食材供应的公司，但他们做的是全品类，我们还是希望做供应链的项目品类少一些，更专注一些，做得窄一些，更重要把整个链条打通，往深里做，而不是往宽里做。
再往上可能就到渔业、农业端。华采找鱼是卖鱼的，但这个鱼是海洋渔业捕捞上来，从产地到销地，做的是一个供应链。我们在2016年投的天使轮，后来也拿到了复星集团的投资。调果师做的是生鲜水果，把新发地的线下批发市场能够在线上同时构建一个交易体系。
在农业供应链上，我们还投资了宜花。宜花卖花的，但主要不是卖给个人，北京市场80%以上鲜花店供应都是它做的，晚上关店后老板下个单，清晨一早它从昆明空运过来送到你这边来，构建的是一套鲜花供应链体系。
有礼派是化妆品供应平台，像聚美优品是2C卖的，而它是把传统的线下化妆品门店给它武装起来。先给他一个软件，进行互联网化装备；然后将几万家店串联起来，做化妆品供应。
把中国的供应链能力输出到海外，我们也投了一些公司：
WOOK是把中国的供应链输出到印尼，从3C制造到其他中国优势制造产品，包括手机、平衡车到大疆无人机，通过它供应到印尼的各种零售店。我们是天使轮投的，去年利润就有五千万了。
ForU，是服装领域的柔性供应链。在福建泉州，盛产传统服装企业，像361、匹克，但这些企业都面临品牌、渠道老化的问题。ForU是以IT平台对传统流程进行再造，完成柔性化定制，输出给海外的卖家们，用户下单后三天供货，不需要库存。相对于传统厂家批量生产，1个月生产周期，大量备货的模式，FouU的优势非常明显。
以上是垂直产业的供应链升级项目。在横向产业链服务上，我们也投了一些项目：
易代储，互联网仓储服务平台。传统仓储服务商是面向大客户的租赁需求提供服务，而大量中小企业主需求无法被满足，他们会根据不同季节需要灵活的面积和租期。易代储通过创新的方式和互联网化的工具，提供标准化的服务和互联网的系统满足中小企业的仓储需求。我们在2016年投资其天使轮，之后它迅速完成了深创投、中集集团、德邦物流、普洛斯等几轮融资，在规模上也超越了创始人刘涛之前在传统领域十年的成绩。
仓小微，仓内运营服务。像亚马逊、京东这些公司，仓内服务已经实现了机械化和高效率，而大多数传统仓内服务处于落后、分散、低效的状态。仓小微提供标准、高效的仓内服务，在规模化的基础上再实现技术和设备的升级，进一步提高仓内的服务效率。
餐北斗，这是餐饮行业和仓配行业的交叉点。它面向餐饮行业提供仓配服务，提供共仓共配，提高效率，降低成本，实现餐饮行业的供应链升级。
面向C端消费互联网领域的创业与投资非常热闹，对比而言，供应链升级项目略显孤独冷清，不被关注，需要忍受更多的寂寞与孤独，需要能够摒弃外部的喧嚣，有更多的耐心和沉淀。经历过低调和隐忍，才能在产业升级的今天迎来闪耀和绽放。
背景链接 胡翔：提高融资成功率，必须要告诉你的4件事
怎样写出简洁有力的BP
BP的核心是对自己的梳理与提炼，讲清楚一个简单的富有逻辑的商业故事，
解决你是谁，你从哪里来，到哪里去等保安每天要问的终极问题。所以BP不仅仅是给投资人看的，重要的是帮自己梳理的一个工具，来优势明道取术。
BP也是和投资人沟通的重要敲门砖，这时候我们需要考虑投资人的阅读场景，投资人是在怎样的情况下阅读的？我们要达到怎样的效果？
总体风格：简洁直白
对于投资人来说BP需要足够简单直白，方便他们快速看完和看懂。我们现在看BP多数都是在手机端和微信上看的，篇幅长的BP投资人也许看到一半就会放弃掉，不够简单的BP不方便投资人了解你的项目。BP是一个敲门工具，投资人和项目成功约聊一般是BP转化的成果。一般来说一个好的BP需要做到：
a.要有简单完整的商业逻辑。每一页的BP只需要传递一个清晰的观点，且上一页和下一页之间需要有很清晰的承接，。信息量过大，投资人信息接收率反而更低。
b.避免抽象词和专业词。抽象词和专业词会增加BP的复杂度，用白话翻译一下自己企业的业务会更好。
c.避免大量文字，最好用短句，不要用长句。文字过多，扑面而来的信息不便于投资人去理解，而短句+关键词能让你的内容更直接更有力量。
d.剔除无关信息，避免干扰主线。多即是少，过多阐述一些非重要的东西会稀释掉你的主线。
BP的内容构成
不同行业差异比较大，而且企业所处阶段不同，BP表达方式也有所不同。例如，天使阶段关注人、A轮关注数据、B轮关注收入利润、上市阶段关注投资亮点。无论如何，以下逻辑可以参考：
a.做什么。做什么包含商业模式、产品与服务、价值、解决方案等。可借鉴的一个逻辑是：我们从问题／市场痛点出发——提供我们的解决方案——用商业模式去解决这个痛点和问题——产品与服务产生了怎样的价值——用怎样的方式去赚钱。
关于解决痛点这一问题，我的建议是不要罗列一堆痛点。一个项目只要解决一个关键问题，一个痛点就足够了。盈利模式也是如此，投资人关心的是有机会规模化的主要盈利模式是什么。
b.做到了什么。就是所谓的发展基础，企业目前在怎样一个阶段，产品和市场的发展情况。在A轮及以后阶段尤其需要用数据支撑商业验证的结果，是怎样的一些关键参数或是成长指数。
c.能做成什么。这是发展规划，包括目标和路径，远的目标我们可以定性，短的目标我们要定量。
什么点能够刺激投资人对项目的热情，就在于你的未来发展和愿景是否能让人兴奋。但是愿景一定是要有坚实的支撑，需要有阶段性的目标来去一步一步实现，否则就成了空中楼阁，投资人不会相信。规划清楚自己的愿景并将其分解成阶段性的目标，这就是你的发展战略和路径，也可以很好的体现创业者的方向感和格局感。
d．为什么是你。这是竞争分析，凭什么这事得我来做，凭什么这事我做才能成，相对于其他同行或潜在进入者，我的优势是什么，能建立怎样的竞争壁垒或者叫护城河。
e．什么人在做。这就是你的核心团队的描述。
如何有效路演：用5分钟建立“护心镜”
跟投资人第一次的沟通是最关键的，决定了后面的转化率，而第一次沟通的前五分钟又是最关键的，我称为“建立护心镜”的时间。
路演的时候，投资人和创业者之间，像是攻与防的关系。作为创业者要建立一个对投资人很有诱惑的阵地，同时又要能很好的守住这个阵地，那你要怎么去做好攻防？
很多创业者在路演的时候都会选择从边角讲起，用很长时间还没切入重点，这就很麻烦了，就跟花了很长时间还在修一个边边角角的护栏一样，而投资人可能早就准备进攻了。投资人会特别希望在尽可能短的时间里弄清楚你的核心商业逻辑，否则边边角角讲太多也是无用。投资人如果在这个时间不停的提问，很可能会将创业者的整体逻辑冲击的比较凌乱。所以创业者需要在足够短的时间里讲清楚项目的核心逻辑，而不要太进入细节。这就好比建立好你的护心镜，建完护心镜后你就可以相对从容拾遗补缺和投资人做互动交流了。5分钟是一个很好的测试时间，如果超过5分钟，很可能创始人讲的已经过于细节了。
创业者在讲自己的企业时容易犯的一个错误就是“只缘身在此山中”，看到的是一颗树一片叶，就是讲述的时候太容易进入细节。而投资人在接触一个企业时是在“山外”来看的，所以他第一时间关注的不是一颗树一片叶长什么样，而是这是怎样的山脉？是金山银山还是矿山？而山里的一棵树一片叶是在尽职调查的时候才细致考察的事。
如何进行企业估值
企业估值可以有未来现金流折现、市盈率对比、市销率对比等估值方式。但对于早期企业来讲，很多早期企业没有一定规模的收入和利润，这些估值方式的适用性就都不见得很强。
其实早期企业的估值用的最主要的方法就是“拍脑袋”。只是投资人因为投的不同领域不同项目较多，所以在拍脑袋的时候也可以有杆秤，有一定的估值区间可参考。例如，天使阶段2000万估值是一个参考基准，然后因为创始团队的不同、商业模式性感程度的不同差别非常大。
但是对于创始人来说在估值上没有太多经验，不知道如何去拍脑袋，那怎么办？
可以做的就是，忘掉估值，因为我们的重点不在于估值多少，而是要把事情做成。因此我们可以用以下几步去确定最终的估值：
1）确定融资额。先考虑的是企业在一定时间内实现阶段性目标需要的资金，这个时间有可能是半年，也可能是一年，这个阶段性目标的实现可以让企业进入下一个台阶，从而实现更高的估值。这个资金额再乘以1.5倍（参考值）就可以是你本次融资的资金额了。
2）确定出让股权比例。合适的股权稀释比例的结果是在经过多轮融资直到上市之前，管理团队还能保持一个相对控股的地位这个结构就是健康的。
单次融资25%以内股权稀释一般是可接受的，超过30%可能会比较危险。股权集中度会影响到每一轮可以出让的股权比例，如果股权比例比较分散，相对来说空间也会比较小。
3）融资额除以出让股权比例就是估值。所得到的估值可以再和市场做个对比，如果感觉过高了，看是不是在同样的金额下可以调整出让的股权比例。如果股权比例没有调整空间了估值还是偏高，那可能需要调整阶段性的目标，比如把目标进一步分解，拿少一点的钱去实现更短期的目标，也未尝不失为一种方式。
4）用过渡轮快速拿钱。天使轮、A轮、B轮都会需要实现不同的Milestone并配合一定台阶的估值增长，如果没有清晰地阶段性成长，我们可以采用过渡轮次融资来拿钱，所谓的Pre-A、A+、B+等都是这一性质。这时候估值不需要有太多增长，有少量的溢价就可以，注意控制好出让的股权比例，一般在10%以内，重点是要能快速拿钱，不要为一个过渡轮少量的融资消耗太多本应放在业务增长上的精力。我对于我们投后企业的建议都是要快速的拿钱，而且有钱就拿（当然必须是Smart Money）。
总的来说，就是估值不重要，要拿合适的钱，快速拿钱，并保持健康的股权结构。
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